passivniidohod.ru

«Быть начальником — это нормально» — саааамая полезная в практическом плане книга по менеджменту! Самая! Она рассказывает в деталях не только ЧТО нужно делать, но и КАК! И да, никакой «волшебной пилюли» нет. Менеджмент — это очень сложная и нудная работа. Ее просто нужно делать».

Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера Начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга.

На удивление широко распространено явление под названием «Комплекс фальшивого хорошего парня». Менеджеры такого типа отказываются принимать решения, отдавать приказы и наделять людей ответственностью. Они поступают так, потому что желают иметь имидж приятного человека. По их мнению, быть начальником по каким-то причинам не совсем хорошо.

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание с сотрудниками — это действительно говорить с ними о работе.

По материалам книги «Быть начальником — это нормально».

Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками, чтобы установить тесную связь? Обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?» Значит, когда у вас появляется сложное поручение и приходится давить на сотрудника, он говорит что-то в духе «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.

Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. В результате люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и лучшие работники. Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры лишают себя ключевого инструмента мотивации подчиненных.

«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, — рассказывал мне офицер морской пехоты. — И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».

«Большинство людей хотят быть директорами, владельцами компаний, топ-менеджерами. Это власть, свобода, независимость. Добрался до руководителя, и больше нет в твоей жизни забот. А вот фиг! Потом начинаются проблемы вроде «Они все идиоты!», «Никто не хочет работать», «Я ему сказала 10 раз, но он все равно все делает неправильно».

Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством. Научитесь разговаривать как наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника. Распределите свое управленческое время на всех. Вот несколько важных подсказок, которые вам в этом помогут:

Эффективный менеджмент напоминает поддержание хорошей физической формы: самое сложное — превратить это в повседневную привычку. Думаете, что вам не хватает навыков? С чего-то все равно придется начинать. Практикуйтесь, пока ситуация не улучшится. На это способен каждый.

Что же будет по-настоящему справедливым? Не прячьтесь за фальшивой честностью, давайте сотрудникам дополнительную награду за то, что они выполняют свыше ожиданий.

Попросите отчет. В любом разговоре один на один просите сотрудников отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи.

И, конечно, поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, вы должны принять на себя совершенно иную роль.

Контролируйте незавершенную работу. Например, если сотрудник пишет отчеты, изучите черновики. Если он занимается производством приборов,  оцените наполовину собранные устройства.

Хотите добиться необыкновенных результатов от самых обыкновенных людей? Это нелегко. Но реально. Научитесь правильно  руководить — вот и решение. В этом поможет книга Брюса Тулгана, эксперта по лидерству и менеджменту. Она вооружит конкретными советами и кейсами, которые сделают вас сильным управленцем.

Делайте больше для одних людей и меньше для других на основании результатов их работы.

Расспрашивайте других. Клиенты, поставщики и коллеги могут рассказать вам об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчиненного, а не о том, какой он человек.

Заинтригованы? Прямо сейчас — несколько отрывков из книги, чтобы вы сами могли оценить ее.

P.S.: Подписывайтесь на нашу рассылку. Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

Вам стоит разобраться в деталях работы подчиненных и усилить контроль. Почему? Во-первых, люди начнут старательнее выполнять свои обязанности. Во-вторых, вы сможете давать им правильные и четкие инструкции. В-третьих, научитесь предвидеть многие проблемы и сразу же решать их. В-четвертых, всегда точно будете знать, кто заслужил поощрение. Ниже — несколько способов мониторинга конкретных действий сотрудников.

Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Это деловые отношения. Работа — такая же деловая связь. Те, кем вы управляете, получают деньги за свой труд. В этом состоит источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Это пособие для руководителей покорило даже сердце эксперта — человека, который хорошо разбирается и в полезных книгах, и в вопросах управления. Вот как основатель бутика деловой литературы «Боффо» Дмитрий Лебедев рассказывает о своих впечатлениях:

Наблюдайте. Наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам очень много о его работе.